I giovani andavano a rilevare una attività già esistente e si erano accordati col venditore per subentrare , pagando a rate il dovuto, per un periodo di qualche anno. Stando così le cose e volendo iniziare subito a lavorare non esistevano in quel periodo bandi a fondo perduto adatti a loro .

Si poteva pensare alle garanzie rilasciate dai consorzi fidi per poi chiedere un finanziamento bancario. Questo però non era così facile in quanto I giovani non avevano proprietà , e nemmeno reddito .

Avevano un garante che però presentava un reddito “scritto” nel modello Unico 2009 poco significativo per garantire dei finanziamenti rimborsabili.

Cosa rimaneva da fare?

Visto che il precedente proprietario con atto scritto concedeva loro la dilazione , i compratori potevan evitare al momento di indebitarsi con la Banca , cosa comunque da prendere in considerazione tra qualche anno quando ci sarà da pagare la somma finale per l’acquisto definitivo.

A questo punto rimaneva da chiedere un fido per scoperto di conto corrente per avere un minimo di disponibilità di liquidità. Il funzionario Bancario di riferimento all’esame dei documenti , senza sbilanciarsi più di tanto ,comportandosi correttamente e mettendo le mani avanti ha specificando che l’esito della pratica non dipendeva da lui ma dal deliberante .

Egli aveva però fatto intendere che la piccola cifra richiesta per l’affidamento poteva essere presa in esame con firma del garante , che nonostante avesse i redditi bassi ,con le sue proprietà poteva sicuramente garantire tale cifra. In seguito a solleciti su solleciti dopo quasi un mese la pratica è stata bocciata perché si presentava debole ma anche perché uno dei due giovani non aveva detto, nel colloquio con il funzionario , che aveva un altro finanziamento in corso acceso qualche mese prima quando non era ancora disoccupato.

Morale della storia:

1) I giovani ormai si sa ,sono penalizzati se non hanno garanzie e purtroppo le attività tradizionali sono ormai difficilmente agevolabili o comunque è molto difficile rientrare nei paramentri richiesti dai bandi che prediligono l’innovazione .

2) Quando si va a chiedere un finanziamento bisogna cercare di essere il più trasparenti possibile . Così facendo si possono evitare istruttorie di pratiche che non stanno in piedi oltre che a risparmiare tempo .

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Dopo i saluti entriamo nell’argomento del lavoro .

Egli mi racconta che è a capo di una piccola impresa e,  oltre a lamentarsi per gli insoluti che riceve e per la restrizione del credito,  mi dice che non riesce più a “lavorare divertendosi” ed  a stare bene nella sua azienda come qualche anno fa .

Un pò preoccupato,  mi confessa  inoltre , che non riesce a pensare a cose innovative e positive poiché per stare dietro a tante stupidaggini non ha tempo per  ragionare di soluzioni  importanti per la sua crescita aziendale.
Tra le varie cose gli ho consigliato di scremare ciò che è importante da ciò che non lo è ,  ricordandogli  che per far fiorire le idee e farle germogliare occorre del  tempo libero , utile anche per  tornare a sognare per risvegliare la FANTASIA .

Nel salutarci Fabio mi dice che dovremmo vederci più spesso perché ogni tanto un po’ di motivazione gli avrebbe fatto comodo. Tornato in ufficio sono andato a rivedermi un articolo che mi è rimasto impresso , letto qualche anno fa nella rivista “L’impresa  N.3/2004 -Libri Scheiwiller Periodici srl “ – “ Né Ozio, né lavoro di Emilio Paccioretti” Pag.VIII- che in questo colloquio mi è stato utile. Infatti come riportato nell’articolo : “L’imprenditorialità è un atto creativo ma non legato ,come l’arte alla sfera dell’espressione o del linguaggio , bensì al fare concreto coordinato come sintesi di diversi momenti operativi. Insomma una sorta di ozio produttivo.“ “Per Generare nuove idee , per immaginare nuovi orizzonti occorre che l’operatività quotidiana non soffochi la creatività , ma vi sia un tempo anche per questa. Ozio e Lavoro , quindi, non sono in antitesi ma trovano una felice sintesi nella figura dell’imprenditore .”

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In altri tempi migliori proprio come mi diceva uno di loro del settore meccanico , per migliorare la produzione ,non avrebbe esitato ad acquistare un mucchio di attrezzature nuove spendendo un gran quantità di soldi.

Inoltre egli mi diceva che avrebbe potuto anche verificare la fattibilità di strumenti per recuperare del denaro per gli investimenti in macchinari come per esempio con la Tremonti Ter oltre che alle altre agevolazioni offerte dalla regione e dalla comunità europea .
Nonostante ciò però ,cosa comune a molte imprese in questo particolare momento egli ha timore di acquistare macchinari  costosi . Il dirigente è consapevole che non avrebbe ottenuto l’innovazione nella produzione ma preferisce non rischiare evitando di andare a chiedere finanziamenti in questo momento di credit crunch . Dopo avergli consigliato di valutare tutti i pro e i contro con delle pianificazioni finanziarie , gli ho suggerito comunque di adottare la metodologia del KAIZEN, il miglioramento continuo passo passo , con il quale si cerca di migliorare il più possibile ciò che abbiamo già , evitando al massimo gli sprechi .
Il Kaizen ti porta a fare migliorie usando buon senso, e inventiva per far si che ogni giorno si produca un certo miglioramento all’interno dell’azienda . Per Lavorare in un’ottica Kaizen occorre il coinvolgimento di tutto il personale oltre che una metodologia precisa sull’analisi dei fatti. Per farla breve tutte l’ attività di miglioramento continuo e di innovazione sono importanti ed essenziali all’impresa che vuole migliorarsi nel tempo sia a livello di costi sia per ottimizzare la qualità dei propri prodotti. Se per qualsiasi motivo ,però, si rimanda l’innovazione , potrebbe essere utile avvicinarsi sin da subito al Kaizen… Per ricevere le nostre novità e i nostri aggiornamenti  iscriviti alla newsletter di PlanConsulting.it Per rimanere aggiornato con questo blog iscriviti ai Feed RSS E tu cosa ne pensi ? Lascia il tuo commento

La Direttiva Europea sui servizi di pagamento (Payment Services Directive – PSD), introduce numerosi aspetti positivi per i consumatori, alcuni con effetto immediato…speriamo che non si tratti del solito “ abbaglio” come l’ esperienza delle CMS (Commissioni Massimo Scoperto)  ci insegna , oppure presto saranno introdotte nuove commissioni?

Importanti novità riguardano i bonifici e i giorni valuta.

I bonifici, sia nazionali che diretti verso Paesi UE, avranno tempi certi di esecuzione, saranno eseguiti entro un giorno lavorativo quando disposti attraverso canali telematici, oppure entro un massimo di due giorni lavorativi quando disposti tramite ordine cartaceo.

Le banche tuttavia potranno fissare un orario limite per l’accettazione degli ordini, oltre il quale l’ordine si considera effettuato il giorno successivo.

I giorni di valuta aggiuntiva dovrebbero sparire: i fondi ricevuti dovranno diventare disponibili immediatamente, e la data di valuta dovrà coincidere con la data di accredito dei fondi sul conto del destinatario.

Questo significa che non sarà più possibile effettuare bonifici “retrodatati”, con una data di valuta per il destinatario anteriore a quella in cui viene fatta l’operazione, operazione attualmente consentita (con sovrapprezzo) da diverse banche

Stessa cosa vale per gli addebiti, RID o prelievi Bancomat, che dovranno avere la valuta del giorno dell’operazione.

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A cura di Dott.ssa Alessandra Gervasi Ufficio Finanziamenti Plan Consulting

Mi preme far rilevare che il titolo di questo articolo, ormai giunto alla sua ottava puntata, non è solo relativo allo sviluppo del fatturato, in quanto parlo anche di entrate.

Le entrate di un’impresa, infatti, possono essere di vario tipo, ed intendo analizzare, in questa ottava parte, come sviluppare queste ultime, in forma appunto diversa dal fatturato, sempre tramite la strategia di sviluppo orizzontale.

Molto semplicemente, possiamo dire che esistono diverse tipologie di sfruttamento di questa strategia, di cui vi parlo già da qualche puntata, almeno pari al numero di possibili tipologie contrattuali che si possono applicare alla materia.
Vediamo alcune principali ipotesi.

Un determinato business può essere stato gestito da un ramo d’azienda, o da impresa, che fa parte del medesimo gruppo imprenditoriale.
E’ quindi evidente, dopo un certo avviamento della stessa, la possibilità di affittarla ad altri, tramite i contratti di affitto di ramo d’azienda, piuttosto che di affitto di tutta l’azienda.

Alternativamente, è possibile la cessione dell’impresa o del ramo d’azienda.
La holding che la detiene può così realizzare delle rendite, in caso di affitto, o delle capitalizzazioni, in caso di cessione, smettendo, anche solo temporaneamente, di gestire delle imprese in prima persona.

Non mi occupo, in questa sede, delle varie problematiche tecnico-legali, connesse all’argomento.
L’imprenditore può facilmente risolverle, caso per caso, rivolgendosi ad un legale o commercialista esperto in materia, e, più semplicemente, intendo soffermarmi sui vantaggi delle operazioni dianzi indicate.

Vendere un ramo d’azienda, piuttosto che un’impresa, o un pacchetto societario della medesima, consente, sostanzialmente, di capitalizzare quanto realizzato in quel determinato segmento di mercato.

Un’impresa può, infatti, decidere di investire più risorse finanziarie nel suo business tradizionale e, soprattutto quando ritenga di non ricorrere a finanziamenti, ad emissioni obbligazionarie, piuttosto che ad eventuali aumenti di capitale, allora la cessione di un’impresa, o di un ramo della propria azienda, operativa in un business diverso, può agevolmente consentire l’acquisizione di tali risorse.

Quale ulteriore alternativa, si potrebbe ritenere di concentrare le proprie risorse ed energie in un determinato business, ma solo temporaneamente, per riprendere poi a gestire personalmente tutti i business.
In questo caso, si può pensare, ad esempio, all’affitto del ramo d’azienda, che tratta business diversi da quelli che ci interesano al momento.

Per completezza, ricordo che possono esserci altri strumenti, che ci consentono una rendita o una capitalizzazione dell’impresa o dell’azienda o rami d’azienda, riconducibili agli strumenti della cessione e dell’acquisto di usufrutto.
Ma, anche per non complicare troppo le cose, rinvio per questi ed altri temi connessi, al mio ebook Progetto Azienda, dove ne parlo approfonditamente ed articolatamente.

A Cura di Gian Piero Turletti

Autore di “Progetto Azienda”

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L’articolo  è tratto dal blog di Bruno Editore www.giacomobruno.i

Esaminiamo in questa puntata  il caso dello sviluppo aziendale tramite business non complementari.

L’impresa può infatti decidere di entrare in determinati segmenti di mercato, non perché tra loro sinergici e complementari, ipotesi che abbiamo considerato nella precedente parte di questo articolo, ma semplicemente perché i dati in possesso evidenziano trattarsi di business in fase di sviluppo.

Se, ad esempio, la holding di una casa costruttrice di autoveicoli decide di entrare nel segmento dei gioielli, sarà ovviamente difficile evidenziare delle sinergie, delle complementarietà tra i due segmenti.
Nonostante ciò, questo tipo di strategia può essere ugualmente utile, sotto diversi profili.
Intanto, diversificare le proprie aree di attività torna spesso utile in situazioni di crisi.
Sopratutto in Italia, queste ultime non riguardano mai, indifferentemente, tutti i settori, essendoci quelli in recessione e quelli in crescita, anche nella stessa fase economica.
Quando poi la situazione sia comunque positiva, entrare in settori con maggior redditività, comporta ovvi vantaggi.

La strategia dell’ingresso in nuove aree di business deve soprattutto osservare una regola fondamentale, in chiave di marketing: è importante non sovrapporre marchi, loghi ed, in sintesi, un brand, con settori che non centrano nulla l’uno con l’altro.
Se l’impresa si è ben posizionata, in termini di brand, di immagine, e di quota di mercato, in un determinato segmento, utilizzare lo stesso per business diversi potrebbe provocare qualche problema d’identificazione, da parte della clientela.
Meglio sviluppare brand, loghi e marchi diversi.

Le diverse aree di business, potranno comunque essere ricondotte ad un comune “cappello”, costituito da una holding, o da un marchio comune.

Se Rolex decidesse di dedicarsi al segmento degli orologi “per tutti”, piuttosto che all’immobiliare, certo farebbe male a sovrapporre il suo attuale marchio e logo.
La cosa potrebbe essere controproducente anche per l’attuale segmento, in quanto gli attuali clienti potrebbero veder sminuita l’immagine di qualità del prodotto, sinora acquistato.

Infine, un cenno sugli aspetti organizzativi, per ricordare che, per realizzare le strategie di diversificazione, si possono costituire appositi settori ed imprese, o rilevare quelle già operative nel settore.
Nel caso di business numericamente al di sotto di certi livelli quantitativi, ad esempio in termini di fatturato, un’unica impresa potrà agevolmente occuparsi delle varie aree di business, strutturando diversi settori aziendali, eventualmente diverse direzioni.
Al di sopra di certi livelli, spesso diviene opportuno costituire apposite imprese, o società, partecipate da una holding, posta al vertice dell’organizzazione complessiva.

A Cura di Gian Piero Turletti

Autore di “Progetto Azienda”

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L’articolo  è tratto dal blog di Bruno Editore www.giacomobruno.it

Un’efficace strategia d’impresa consiste nello svilupparla per linee orizzontali.

Ma cosa significa questo?

Molto semplicemente, possiamo dire che l’impresa in questo caso entra in nuovi business, affiancandoli a quelli tradizionalmente gestiti.
In termini di marketing questa strategia, tradizionalmente, si suddivide nelle due tipologie:

* Nuovo mercato-nuovo prodotto
* Vecchio mercato-nuovo prodotto.

Si tratta, infatti, di entrare in nuovi segmenti di mercato, sotto il profilo dell’offerta, ma questo si può realizzare sia rivolgendosi a clienti già acquisiti, se interessati alla nuova tipologia di prodotto/servizio offerta, sia a clienti ancora da acquisire.

Rispetto a questa classica bipartizione, se ne possono però considerare altre, che meglio di quella tradizionale consentono di evidenziare eventuali vantaggi per l’impresa, soprattutto dal punto di vista dello sviluppo del fatturato e, più in generale, delle entrate.

Una fondamentale distinzione è quella tra business sinergici e complementari e business che non hanno tali caratteristiche.
Sviluppare business sinergici e complementari significa occuparsi di prodotti o servizi, che sono complementari a quelli tradizionali dell’impresa.
La sinergia si sviluppa nel senso che i prodotti tradizionali favoriscono lo sviluppo del fatturato anche sui nuovi, e la stessa cosa avviene per i nuovi grazie a quelli tradizionali.

Alcuni esempi chiariranno meglio i concetti esposti.
Pensiamo, innanzi tutto, al business assicurativo, che spesso si affianca ai prodotti finanziari.
Chi è interessato a sottoscrivere una polizza assicurativa spesso è interessato, infatti, anche a prodotti finanziari, sotto il profilo dell’investimento.

Tipico il caso della polizza vita, che costituisce un prodotto già di per sé finanziario, anche se con spiccate caratteristiche previdenziali.
L’esigenza del cliente, infatti, è soprattutto quella di garantirsi un certo reddito-capitale, e può quindi essere ricondotta ad altre tipologie di prodotto, più spiccatamente finanziarie.

Ma pensiamo anche alle polizze dei rami danni.
Chi vuol garantirsi una certa sicurezza contro possibili imprevisti, è di solito interessato anche a prodotti rivolti alle esigenze finanziarie, e simmetricamente dicasi per il sottoscrittore di prodotti finanziari.
Lo sviluppo di questi ultimi, peraltro, può affiancarsi anche a prodotti non rivolti all’investimento, ma a chi, invece, necessita di un finanziamento.

Ma pensiamo non solo al cliente singolo, privato, ma anche all’impresa.
Tradizionalmente, chi ha offerto una polizza di copertura di rischio del credito alle imprese, ha poi trovato agevole proporre eventualmente anche un servizio d’intermediazione, collegato alla ricerca di finanziamenti per la stessa.
Essenzialmente, possiamo quindi parlare di business sinergico sopratutto se, rivolgendosi alla stessa tipologia di clientela, possiamo soddisfare esigenze diverse di quest’ultima, tramite l’offerta di prodotti/servizi diversi da quelli tradizionali.

Se gli esempi dianzi indicati sono evidenti, talora un rapporto sinergico può svilupparsi tra aree di business, solitamente considerate nettamente differenziate.

Pensiamo, ad esempio, al settore automotive ed a quello assicurativo.
Eppure, la connessione può esserci, e talora permette al fatturato davvero di decollare.
E’ anche la strategia seguita, anni fa, dalla FIAT.
Chi acquista un veicolo deve, intanto, sottoscrivere una polizza RC auto, obbligatoria per legge.

Ecco, quindi, che l’offerta anche di tale servizio al medesimo cliente costituisce una strategia integrata e sinergica, che può portare ad ulteriori sviluppi.
Una volta acquisito tramite il prodotto RC auto, il cliente può poi essere visitato da un consulente assicurativo, che gli potrebbe offrire una serie di prodotti integrativi, dalla copertura per la casa, a polizze vita, sino ad arrivare a prodotti finanziari.

Ma lo sviluppo può riguardare anche un cliente impresa.
Questa può essere acquisita quale cliente, cui vendere il parco autoveicoli, e di qui il passo è breve, per arrivare alla copertura assicurativa dei medesimi e, ovviamente, per coperture assicurative sull’impresa.
All’imprenditore, ancora una volta, si potranno poi offrire prodotti integrativi, che lo riguardano come privato.

La prossima volta, esamineremo il caso offerto da business non complementari.

A Cura di Gian Piero Turletti

Autore di “Progetto Azienda”

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L’articolo  è tratto dal blog di Bruno Editore www.giacomobruno.it

Se nella precedente parte di quest’articolo abbiamo esaminato talune ipotesi di sviluppo delle funzioni di un prodotto, utilizzate tramite diverse tipologie contrattuali, la cui elaborazione si affianca allo sviluppo tecnico che consente le modifiche di un ebook, piuttosto che di un software, vediamo ora un concetto fondamentale, che ha dato e può continuare a dare significativi sviluppi di marketing.

Marketing, abbiamo detto, è la risposta alle specifiche esigenze del cliente.
Ed allora, cosa c’è di meglio che personalizzare un prodotto/servizio?

In fondo, gli esempi della precedente parte hanno evidenziato un sempre maggior avvicinarsi alle esigenze di determinati segmenti di mercato, ma sempre in modo predefinito.

Se, ad esempio si acquista un software, lo si può anche eventualmente modificare e personalizzare, con una certa tipologia di licenza d’uso, ma il discorso si ferma lì.

Può esserci, invece, l’esigenza di un prodotto completamente diverso, per arrivare al quale potrebbe essere impossibile passare da un prodotto già esistente.

Ecco, quindi, che si è sviluppata quest’ulteriore frontiera del marketing, per il momento essenzialmente negli USA, dove non solo si stanno diffondendo le diverse tipologie di licenza, già esaminate nei precedenti miei interventi, ma addirittura si pone al servizio del cliente un servizio di creazione di un prodotto su misura.

Il cliente non ha un suo prodotto, ed autonomamente non riesce a realizzarlo?
Ebbene, c’è chi lo crea per lui.
In tal modo, non solo il cliente potrà acquistare una licenza, che gli consente di trasformare un prodotto già esistente (tipicamente un ebook o un software), facoltà solitamente non consentita, dai normali diritti d’autore, ma potrà anche avere un prodotto suo, appositamente progettato e realizzato secondo i suoi desideri.

Ovviamente, questi sviluppi di marketing hanno consentito, e consentiranno sempre di più, di sviluppare rilevanti fatturati.
E’ infatti evidente che maggior personalizzazione del prodotto/servizio offerto, significa anche maggior prezzo unitario del medesimo, avendo ovviamente un valore intrinseco superiore rispetto alle altre alternative, in cui è invece presente un grado di maggior standardizzazione.

A Cura di Gian Piero Turletti

Autore di “Progetto Azienda”

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Potrebbe essere positiva per una buona parte di imprese italiane  la notizia  del 24-08-09 uscita su  http://www.asca.it . Il comunicato  riporta l’ invito ad un ripensamento ai parametri di Basilea 2 e la successiva proposta dell Amministratore Delegato di Intesa Sanpaolo Corrado Passera, intervenuto al meeting di Rimini.

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(ASCA) – Rimini, 24 ago – ”Con l’arrivo dei bilanci 2008 e 2009, dare credito seguendo regole e codici sara’ ancora piu’ difficile” e un ”ripensamento” delle norme fallimentari e di Basilea 2 sarebbe positivo. Passera ha detto di reputare ”Basilea 2 uno strumento molto valido metodologicamente e come meccanismo di comunicazione tra imprese e banca”, ma, ha aggiunto, ”quello che dobbiamo riuscire a correggere insieme alle autorita’ di vigilanza sono alcuni aspetti che esasperano la prociclicita’ di Basilea 2. Siccome la componente bilancio e’ molto elevata come peso, rischiamo di trovarci con annate di bilanci cosi’ basse che il derating potrebbe rendere non bancabili alcune aziende che invece, guardando le prospettive, bancabili potrebbero anche essere”.

=================== Per entrare  meglio nell’effetto prociclico ti propongo una piccola parte di un articolo che avevo pubblicato nell’aprile 2004  intitolato “Basilea 2 : Il nuovo sistema di Credito alle imprese “ In questo articolo facevo riferimento a  Basilea 2 dicendo che sarebbe stato un  cambiamento globale, di portata generale, che porta vantaggi e svantaggi, opportunità e minacce. Indubbiamente la sfida di Basilea, se colta correttamente,  può rappresentre  una grandissima opportunità, in quanto porta verso un miglioramento continuo della finanza d’impresa e, per coloro i quali rientrano in certi parametri, rappresenta una diminuzione di costi. Al contrario, questo miglioramento per il nostro sistema bancario, presenta delle minacce per le imprese quali , come ha osservato Angelo Baglioni , docente associato di Economia Politica nella Facoltà di Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative dell’Università Cattolica di Milano in un articolo pubblicato su Ebcnews.com , l’effetto prociclico . “Basilea 2 potrebbe aggravare le fluttuazioni economiche.In una fase di recessione le imprese debitrici presenteranno un rischio di credito in crescita e per le banche dar loro dei prestiti diventa più costoso. Le aziende che già si trovano in una fase negativa, dovrebbero sopportare allora una restrizione dei finanziamenti, accelerando i fattori di crisi”. In una fase di espansione, invece, accade l’inverso: “aumentano le fluttuazioni cicliche”, dichiara Baglioni. “E’ il pericolo più grave di Basilea 2 ed è già stato sottoposto all’attenzione del Comitato” Già nel 2004 si prevedeva  l’effetto ed ora si ricomincia a richiedere una rivisitazione dei parametri.

Naturalmente mi schiero con le Associazioni di Categoria che hanno già fatto sentire la propria voce  per far   limitare i rigidi parametri di Basilea per permettere alla imprese meno “Virtuose”  o colpite  dalla crisi di poter finanziarsi adeguatamente.

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A Cura di Patrizio Gatti

Una piccola società di persone, settore  metalmeccanico  formata da 2 soci, 2 collaboratori ed un part time in amministrazione, si è trovata tra la fine del 2008 e la metà del 2009 ad aumentare il fatturato in maniera importante per circa un 40% rispetto al precedente periodo.

Vengo chiamato  verso l’inizio di giugno 2009 e mi viene detto che, nonostante che l’azienda avesse incrementato  il fatturato, non riesce a far fronte ai pagamenti dei fornitori.

Dopo aver valutato la questione noto semplicemente che l’azienda, che continuava ad avere tanto lavoro, era economicamente sana ed aveva margini economici buoni, anzi migliori degli anni passati.

L’impresa aveva il problema di non essere finanziata adeguatamente poichè aveva preso delle commesse con grandi imprese, che sicuramente avrebbero pagato, ma con tempi lunghi spesso superiori ai 120 giorni.

Da notare che la clientela avrebbe pagato esclusivamente con bonifico bancario perciò non si potevano fare ricevute bancarie per smobilizzare i crediti.

Una delle cose da fare subito era di andare in banca e provare a chiedere un finanziamento adeguato per finanziare lo sviluppo, ma la banca soprattutto in questi periodi di restrizione del credito, cosa chiede?

Rating Buoni, Redditi passati adeguati e documentati, Garanzie, Garanzie e soprattutto Garanzie.

Ora, la piccola azienda, ha rating buoni cioè una buona valutazione per dati aziendali e per il comportamento verso il sistema bancario, redditi proporzionati all’attività, ma… non ha garanzie e non è capitalizzata.

Essere non capitalizzata significa che l’impresa ha un basso patrimonio netto dato dal basso capitale apportato dai soci e non ha riserve di utili significative degli anni precedenti poiché i guadagni li hanno prelevati i titolari.

In questo caso il tutto si traduce con un capitale proprio molto inferiore all’indebitamento bancario ,quindi si ha un rapporto non proporzionato ai debiti che in passato l’azienda ha contratto con la banche.

Questo rapporto detto anche Debt equity ratio che esprime il grado di indipendenza finanziaria dell’azienda dalle fonti esterne di finanziamento, si traduce con un rapporto tra Debiti verso terzi e Capitale Proprio.

Questo indice è da considerarsi buono quanto più si avvicina ad 1 – Per la realtà Italiana formata da piccole imprese è accettabile a mio giudizio sino ad un 5.

La ns. azienda in questione ha un rapporto intorno al 10 quindi anche se ha buoni indici economici, da un punto di vista patrimoniale risulta essere sottocapitalizzata.

Dunque , quale poteva essere la soluzione?

…………………………………

Rimando nel prossimo post  nella seconda parte  il proseguimento della  storia  della  piccola impresa metalmeccanica…

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A Cura di Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”

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