Mi preme far rilevare che il titolo di questo articolo, ormai giunto alla sua ottava puntata, non è solo relativo allo sviluppo del fatturato, in quanto parlo anche di entrate.

Le entrate di un’impresa, infatti, possono essere di vario tipo, ed intendo analizzare, in questa ottava parte, come sviluppare queste ultime, in forma appunto diversa dal fatturato, sempre tramite la strategia di sviluppo orizzontale.

Molto semplicemente, possiamo dire che esistono diverse tipologie di sfruttamento di questa strategia, di cui vi parlo già da qualche puntata, almeno pari al numero di possibili tipologie contrattuali che si possono applicare alla materia.
Vediamo alcune principali ipotesi.

Un determinato business può essere stato gestito da un ramo d’azienda, o da impresa, che fa parte del medesimo gruppo imprenditoriale.
E’ quindi evidente, dopo un certo avviamento della stessa, la possibilità di affittarla ad altri, tramite i contratti di affitto di ramo d’azienda, piuttosto che di affitto di tutta l’azienda.

Alternativamente, è possibile la cessione dell’impresa o del ramo d’azienda.
La holding che la detiene può così realizzare delle rendite, in caso di affitto, o delle capitalizzazioni, in caso di cessione, smettendo, anche solo temporaneamente, di gestire delle imprese in prima persona.

Non mi occupo, in questa sede, delle varie problematiche tecnico-legali, connesse all’argomento.
L’imprenditore può facilmente risolverle, caso per caso, rivolgendosi ad un legale o commercialista esperto in materia, e, più semplicemente, intendo soffermarmi sui vantaggi delle operazioni dianzi indicate.

Vendere un ramo d’azienda, piuttosto che un’impresa, o un pacchetto societario della medesima, consente, sostanzialmente, di capitalizzare quanto realizzato in quel determinato segmento di mercato.

Un’impresa può, infatti, decidere di investire più risorse finanziarie nel suo business tradizionale e, soprattutto quando ritenga di non ricorrere a finanziamenti, ad emissioni obbligazionarie, piuttosto che ad eventuali aumenti di capitale, allora la cessione di un’impresa, o di un ramo della propria azienda, operativa in un business diverso, può agevolmente consentire l’acquisizione di tali risorse.

Quale ulteriore alternativa, si potrebbe ritenere di concentrare le proprie risorse ed energie in un determinato business, ma solo temporaneamente, per riprendere poi a gestire personalmente tutti i business.
In questo caso, si può pensare, ad esempio, all’affitto del ramo d’azienda, che tratta business diversi da quelli che ci interesano al momento.

Per completezza, ricordo che possono esserci altri strumenti, che ci consentono una rendita o una capitalizzazione dell’impresa o dell’azienda o rami d’azienda, riconducibili agli strumenti della cessione e dell’acquisto di usufrutto.
Ma, anche per non complicare troppo le cose, rinvio per questi ed altri temi connessi, al mio ebook Progetto Azienda, dove ne parlo approfonditamente ed articolatamente.

A Cura di Gian Piero Turletti

Autore di “Progetto Azienda”

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Esaminiamo in questa puntata  il caso dello sviluppo aziendale tramite business non complementari.

L’impresa può infatti decidere di entrare in determinati segmenti di mercato, non perché tra loro sinergici e complementari, ipotesi che abbiamo considerato nella precedente parte di questo articolo, ma semplicemente perché i dati in possesso evidenziano trattarsi di business in fase di sviluppo.

Se, ad esempio, la holding di una casa costruttrice di autoveicoli decide di entrare nel segmento dei gioielli, sarà ovviamente difficile evidenziare delle sinergie, delle complementarietà tra i due segmenti.
Nonostante ciò, questo tipo di strategia può essere ugualmente utile, sotto diversi profili.
Intanto, diversificare le proprie aree di attività torna spesso utile in situazioni di crisi.
Sopratutto in Italia, queste ultime non riguardano mai, indifferentemente, tutti i settori, essendoci quelli in recessione e quelli in crescita, anche nella stessa fase economica.
Quando poi la situazione sia comunque positiva, entrare in settori con maggior redditività, comporta ovvi vantaggi.

La strategia dell’ingresso in nuove aree di business deve soprattutto osservare una regola fondamentale, in chiave di marketing: è importante non sovrapporre marchi, loghi ed, in sintesi, un brand, con settori che non centrano nulla l’uno con l’altro.
Se l’impresa si è ben posizionata, in termini di brand, di immagine, e di quota di mercato, in un determinato segmento, utilizzare lo stesso per business diversi potrebbe provocare qualche problema d’identificazione, da parte della clientela.
Meglio sviluppare brand, loghi e marchi diversi.

Le diverse aree di business, potranno comunque essere ricondotte ad un comune “cappello”, costituito da una holding, o da un marchio comune.

Se Rolex decidesse di dedicarsi al segmento degli orologi “per tutti”, piuttosto che all’immobiliare, certo farebbe male a sovrapporre il suo attuale marchio e logo.
La cosa potrebbe essere controproducente anche per l’attuale segmento, in quanto gli attuali clienti potrebbero veder sminuita l’immagine di qualità del prodotto, sinora acquistato.

Infine, un cenno sugli aspetti organizzativi, per ricordare che, per realizzare le strategie di diversificazione, si possono costituire appositi settori ed imprese, o rilevare quelle già operative nel settore.
Nel caso di business numericamente al di sotto di certi livelli quantitativi, ad esempio in termini di fatturato, un’unica impresa potrà agevolmente occuparsi delle varie aree di business, strutturando diversi settori aziendali, eventualmente diverse direzioni.
Al di sopra di certi livelli, spesso diviene opportuno costituire apposite imprese, o società, partecipate da una holding, posta al vertice dell’organizzazione complessiva.

A Cura di Gian Piero Turletti

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Un’efficace strategia d’impresa consiste nello svilupparla per linee orizzontali.

Ma cosa significa questo?

Molto semplicemente, possiamo dire che l’impresa in questo caso entra in nuovi business, affiancandoli a quelli tradizionalmente gestiti.
In termini di marketing questa strategia, tradizionalmente, si suddivide nelle due tipologie:

* Nuovo mercato-nuovo prodotto
* Vecchio mercato-nuovo prodotto.

Si tratta, infatti, di entrare in nuovi segmenti di mercato, sotto il profilo dell’offerta, ma questo si può realizzare sia rivolgendosi a clienti già acquisiti, se interessati alla nuova tipologia di prodotto/servizio offerta, sia a clienti ancora da acquisire.

Rispetto a questa classica bipartizione, se ne possono però considerare altre, che meglio di quella tradizionale consentono di evidenziare eventuali vantaggi per l’impresa, soprattutto dal punto di vista dello sviluppo del fatturato e, più in generale, delle entrate.

Una fondamentale distinzione è quella tra business sinergici e complementari e business che non hanno tali caratteristiche.
Sviluppare business sinergici e complementari significa occuparsi di prodotti o servizi, che sono complementari a quelli tradizionali dell’impresa.
La sinergia si sviluppa nel senso che i prodotti tradizionali favoriscono lo sviluppo del fatturato anche sui nuovi, e la stessa cosa avviene per i nuovi grazie a quelli tradizionali.

Alcuni esempi chiariranno meglio i concetti esposti.
Pensiamo, innanzi tutto, al business assicurativo, che spesso si affianca ai prodotti finanziari.
Chi è interessato a sottoscrivere una polizza assicurativa spesso è interessato, infatti, anche a prodotti finanziari, sotto il profilo dell’investimento.

Tipico il caso della polizza vita, che costituisce un prodotto già di per sé finanziario, anche se con spiccate caratteristiche previdenziali.
L’esigenza del cliente, infatti, è soprattutto quella di garantirsi un certo reddito-capitale, e può quindi essere ricondotta ad altre tipologie di prodotto, più spiccatamente finanziarie.

Ma pensiamo anche alle polizze dei rami danni.
Chi vuol garantirsi una certa sicurezza contro possibili imprevisti, è di solito interessato anche a prodotti rivolti alle esigenze finanziarie, e simmetricamente dicasi per il sottoscrittore di prodotti finanziari.
Lo sviluppo di questi ultimi, peraltro, può affiancarsi anche a prodotti non rivolti all’investimento, ma a chi, invece, necessita di un finanziamento.

Ma pensiamo non solo al cliente singolo, privato, ma anche all’impresa.
Tradizionalmente, chi ha offerto una polizza di copertura di rischio del credito alle imprese, ha poi trovato agevole proporre eventualmente anche un servizio d’intermediazione, collegato alla ricerca di finanziamenti per la stessa.
Essenzialmente, possiamo quindi parlare di business sinergico sopratutto se, rivolgendosi alla stessa tipologia di clientela, possiamo soddisfare esigenze diverse di quest’ultima, tramite l’offerta di prodotti/servizi diversi da quelli tradizionali.

Se gli esempi dianzi indicati sono evidenti, talora un rapporto sinergico può svilupparsi tra aree di business, solitamente considerate nettamente differenziate.

Pensiamo, ad esempio, al settore automotive ed a quello assicurativo.
Eppure, la connessione può esserci, e talora permette al fatturato davvero di decollare.
E’ anche la strategia seguita, anni fa, dalla FIAT.
Chi acquista un veicolo deve, intanto, sottoscrivere una polizza RC auto, obbligatoria per legge.

Ecco, quindi, che l’offerta anche di tale servizio al medesimo cliente costituisce una strategia integrata e sinergica, che può portare ad ulteriori sviluppi.
Una volta acquisito tramite il prodotto RC auto, il cliente può poi essere visitato da un consulente assicurativo, che gli potrebbe offrire una serie di prodotti integrativi, dalla copertura per la casa, a polizze vita, sino ad arrivare a prodotti finanziari.

Ma lo sviluppo può riguardare anche un cliente impresa.
Questa può essere acquisita quale cliente, cui vendere il parco autoveicoli, e di qui il passo è breve, per arrivare alla copertura assicurativa dei medesimi e, ovviamente, per coperture assicurative sull’impresa.
All’imprenditore, ancora una volta, si potranno poi offrire prodotti integrativi, che lo riguardano come privato.

La prossima volta, esamineremo il caso offerto da business non complementari.

A Cura di Gian Piero Turletti

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Nelle precedenti puntate abbiamo considerato essenzialmente casi di marketing, riconducibili a prodotti distribuiti essenzialmente off line, nel settore degli impianti antifurto.

Passiamo ora ad esaminare come sia possibile sviluppare soprattutto le funzioni di un prodotto/servizio nell’ambito di business on line.

Mi riferisco agli ebook ed ai software, per la verità prodotto, quest’ultimo, commercializzato anche off line, ma con molti punti in comune con l’ebook, soprattutto per la sua utilizzabilità e trasmissibilità on line.
In questi casi, allo sviluppo tecnico e tecnologico del prodotto si è accompagnata un’evoluzione giuridica, che ha consentito di evidenziare diverse tipologie di utente, e di meglio rispondere alle specifiche esigenze di ognuna di queste.

Questo sviluppo di marketing ha origine negli USA, ma si è diffuso anche da noi.
Certo non ultimo, in questo ambito, anche il collega ed autore Daniele D’Ausilio per l’Italia.

Affrontiamo la questione in chiave di marketing e domandiamoci a cosa possa servire un ebook, piuttosto che un software.
Certo, innanzi tutto si pensa all’uso tradizionale, quello personale.

Ed in al senso l’autore concede una licenza d’uso, e chi acquista un ebook può leggerlo ed utilizzarne il contenuto.

Ma potrebbero esserci altri tipi di esigenze, che il tradizionale contratto di compravendita (per gli ebook) e di licenza d’uso (per i software) non soddisfa.
Intanto, l’acquirente potrebbe essere interessato anche ad un utilizzo commerciale di questi prodotti, ad esempio alla rivendita.
Ed ecco che è stata studiata un’altra tipologia contrattuale, che consente al cliente di soddisfare anche tale finalità.
Il diverso tipo di licenza utilizzata,  consente, in tal caso, non solo l’uso personale, ma anche la rivendita a terzi, in pratica costituisce un diritto a rivendere i diritti.

Ma l’elaborazione contrattuale non si è limitata a ciò, e si è pensato ad un terzo tipo di licenza, che consente anche la facoltà, solitamente non concessa all’acquirente, di modificare il contenuto di quanto acquistato.

Esaminiamo, quindi, come le diverse tipologie soddisfino le correlate esigenze del cliente.
Il primo tipo è tradizionale, mentre il secondo è utile a chi voglia realizzare, a sua volta, un business, mentre con il terzo tipo il soggetto, che ne è provvisto, può addirittura presentarsi al mercato con un prodotto suo, anche se ne ha modificato solo parzialmente il contenuto, o magari solo logo e marchio.
I quest’ultimo caso, quindi, si è soddisfatta l’esigenza di presentarsi con un proprio prodotto per coloro che non erano in grado, autonomamente, di svilupparne uno.

Ovviamente, ad ogni licenza corrisponde un prezzo diverso, ed in tal modo, con lo stesso prodotto, si può far decollare davvero il fatturato.

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Lo sviluppo di un consistente volume di fatturato e, più in generale, di entrate, a diverso titolo, costituisce una delle principali preoccupazioni per l’imprenditore.

Vediamo, quindi, in una serie di articoli, strategie e tecniche per incrementarlo in misura davvero considerevole.
Elenco di seguito le tecniche e strategie, che spiegherò passo passo, alcune delle quali più utilizzabili nel marketing off line, altre più adatte al business on line.
Ogni articolo conterrà “case history”, per evidenziare la pratica attuazione dei concetti espressi.

• Sviluppo della qualità del prodotto
• Sviluppo delle funzioni del prodotto
• Integrazione di prodotti complementari
• Sviluppo del business per linee orizzontali
• Personalizzazione del prodotto

Sviluppo della qualità del prodotto.
Da premettere che tutte le tecniche e strategie indicate riconducono a particolari sviluppi della funzione marketing, con la quale s’intende soprattutto orientamento al mercato.
Il prodotto/servizio commercializzato dall’impresa è quindi considerato come soddisfacimento delle esigenze di un determinato segmento di mercato, e la vendita del prodotto quale logica conseguenza di tale soddisfacimento.
Le varie tecniche approfondiscono, infatti, tale concetto, e lo sviluppano con finalità direttamente operative.

Spesso capita che sia sufficiente sviluppare la qualità del vostro prodotto, per battere i prodotti della concorrenza, e conquistare significative quote di mercato.
Ecco, quindi, un concreto esempio di come è stata attuata tale strategia.

Consideriamo i sistemi, o impianti antifurto, ma anche, più in generale, gli impianti elettronici.
Per funzionare correttamente, hanno bisogno che al loro interno non ci siano mai interruzioni di energia elettrica tra le diverse componenti.

Cosa potrebbe succedere, infatti, in tali situazioni?
Un’interruzione potrebbe, ad esempio, far spegnere il vostro pc, mentre ci stavate lavorando, con eventuale perdita del materiale non salvato.
Nei sistemi antifurto, un’interruzione di energia determina il non funzionamento del sistema e, nei sistemi più datati, anche la disattivazione, cioè il passaggio alla fase di inattività, del tutto analogamente a quanto succede se l’impianto viene disattivato dal proprietario.
Non mi sembra un grand’esempio di qualità, non vi pare?

Il proprietario di un immobile, ad esempio, non ha più la sicurezza che l’impianto antifurto continui a funzionare, ininterrottamente, durante tutto il periodo della sua assenza.
Mentre per il computer, si deve osservare che può non essere agevole dover salvare continuativamente il lavoro, cui si è dediti.

Eppure, interruzioni di questo tipo (non parlo di quando viene meno dall’esterno la corrente) possono verificarsi.
Una delle principali cause sono le cosiddette “saldature a freddo”, cioè collegamenti di fili e di componenti, non ben saldati.
L’energia elettrica, infatti, dovrebbe poter continuamente ed agevolmente circolare negli impianti e nelle apparecchiature, senza trovare interruzioni.
Ma quando componenti o fili, non sono ben saldati, può capitare che talora la corrente passi e… talora no… ed ecco, quindi, il verificarsi degli inconvenienti dianzi indicati.

La soluzione, evidentemente, è stata quella attuata da talune aziende di poter garantire una migliore qualità del prodotto, che significa poter rendere tranquillo il cliente contro malfunzionamenti.

Lo sviluppo della qualità ha quindi significato, nel caso esaminato, poter battere la concorrenza, tramite un posizionamento del prodotto, che può garantire quella perfetta funzionalità, che il cliente richiede.

A Cura Di Gian Piero Turletti,

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