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Riallacciandomi all’articolo precedente illustro un breve esempio sul budget finanziario delle fonti e degli impieghi.
Il metodo per arrivare alla previsione finanziaria delle fonti ed impieghi è il confronto tra budget previsto a fine periodo e lo stato patrimoniale riferito all’inizio dello stesso periodo.
Ora vediamo un esempio per arrivare in concreto alla tecnica del prospetto fonti impieghi
(continua…)
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“Un’azienda è più forte se ciò che la tiene unita è l’amore piuttosto che la paura…Se i dipendenti sono al primo posto , sono felici”
Herb Kelleher ,cofondatore di Southwest Airlines
( frase prelevata dal libro di Timothy Ferriss “ 4 Ore alla Settimana”)
Riprendo l’articolo precedente per continuare quanto già iniziato a scrivere
ciao e Buona lettura .
La capacità professionale deve essere riconosciuta ed incentivata, sia in termini di valorizzazione che di retribuzione e responsabilizzazione.
La perdita della risorsa professionale comporta tre tipi di costo intangibile:
* la difficoltà di sostituzione
* il tempo di acquisizione
* il tempo per lo sviluppo delle competenze della risorsa subentrante (eventuale)
Vediamo un altro esempio: il soggetto A propone progetti innovativi al proprio superiore il quale li accetta, ma non gratifica il dipendente. A non si sente apprezzato, comincia a perdere il senso di appartenenza alla società, pensa che il suo lavoro è sì accolto, ma non riceve incentivi che in altri luoghi sono dispensati.
Il risultato è che A si trasferisce in un’altra azienda e ricopre un ruolo più qualificante e retribuito. La società X si troverà dunque a dover fare fronte al costo di sostituzione del dipendente uscente ed al costo di tempo per trovare un altro soggetto con le stesse caratteristiche. A queste tipologie di costi se ne aggiunge un’altra eventuale, ovvero il caso in cui la risorsa subentrante non abbia le caratteristiche del soggetto A e si impieghino risorse aggiuntive per l’addestramento.
Riflesso della situazione esposta è un rallentamento della crescita in termini di competenza e sviluppo delle attività (carattere intellettuale), ma anche e soprattutto un rallentamento della produzione (carattere materiale).
Il capitale umano presente in un’azienda ha un valore invisibile, ma rappresenta l’innovazione e la crescita.
E’ da notare che il capitale umano è uno dei principali motivi per cui i clienti si rivolgono a quella azienda e non a un suo concorrente.
Tornando all’esempio, si può dire infatti che il soggetto A, oltre a sviluppare progetti, era anche un buon comunicatore. La sua perdita pertanto aggiunge ai costi già descritti, un’altra tipologia: l’insoddisfazione del cliente. Infatti, può anche verificarsi l’ipotesi di un’evaporazione dei clienti al concorrente che gratifica il neo assunto soggetto A.
Quindi le domande che ci si dovrebbe porre nel momento della valutazione sono:
Quella risorsa ha creato un valore aggiunto all’azienda?
E se sì, la gratifico e la incentivo?
Dal punto di vista più strettamente tecnico è possibile misurare il capitale umano tramite determinati indicatori quali ad esempio:
Indicatori di stabilità in azienda:
Età media del personale, attraverso la quale comprendere il grado di esperienza e di rinnovamento delle competenze interne
* Flusso di ricambio del personale, al fine di verificare i motivi della mobilità
* Percentuale neo assunti in un arco temporale di uno o due anni.
* Soddisfazione del dipendente
* Numero dipendenti per categoria
* Costo medio dell’azienda per categoria
Indicatori di competenza:
Numero medio di anni di esperienza dei dipendenti per settore di produzione
* Numero medio di anni di anzianità aziendale del personale per area funzionale
* Percentuale dei dipendenti esperti e loro età media e numero medio di anni di anzianità
* Percentuale dei dipendenti con meno di due anni di esperienza
Indicatori di efficienza:
Valore aggiunto per ogni singola persona (management, staff, line)
Indicatori di crescita:
* Percentuale dipendenti con diploma di laurea
* Numero curriculum vitae gestiti nelle selezioni
* Percentuale di fatturato investita in “knowledge” ovvero in formazione
* Investimento pro capite in formazione
* Competenze del management
* Percentuale media di anzianità del management e del personale
(Fonti: L. Edvinsson, “Knowledge Sharing Excercise (luglio 2001), in J.H. Daum, Intangibile Assets and Value Creation, John Wiley & sons Ltd, 2003.-M. Monteleone – Ricerca area pianificazione e controllo di Isvor Fiat.)
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Capitale intellettuale, capitale umano, controllo di gestione
Che cosa è il capitale intellettuale? E a cosa serve?
Alla prima questione, si può rispondere che il capitale intellettuale non è altro che un valore intangibile ed invisibile.
Alla seconda questione si risponde che serve alle imprese, alle organizzazioni e agli enti pubblici per crescere bene ed ottenere un profitto più qualitativo.
Intellectual Capital, secondo L. Edvinsson ( “Knowledge Sharing Excercise (luglio 2001), in J.H. Daum, Intangibile Assets and Value Creation, John Wiley & sons Ltd, 2003) indica un concetto totale di conoscenza basato su relazioni e competenze con lo scopo di crescere e creare valore.
Questo aspetto è al centro di un vivace dibattito economico in quanto abbraccia la sfera dei nuovi principi contabili internazionali (IAS), i bilanci e l’impatto sull’intera governance aziendale.
In Italia, sembrerebbe che il capitale intellettuale non è stato ancora del tutto valorizzato: solo alcune le imprese sono precorritrici di questo strumento innovativo.
Queste imprese valorizzano il capitale intellettuale in quanto comprendono meglio il valore occulto che è capace di attribuire alla loro attività: infatti a causa dei frequenti flussi di ricambio queste imprese si rendono conto del suo valore nel momento in cui non è più presente al loro interno.
Allora, come è possibile valorizzare il capitale intellettuale?
Il primo passo è fare il censimento del capitale immateriale ed associare ad esso una serie di indicatori di efficienza, di stabilità, d’innovazione, di crescita, di esperienza e competenza.
Il secondo passo sarà quello di far crescere il capitale attraverso la formazione del personale, la ricerca e lo sviluppo.
Al fine di valutare e valorizzare il capitale intellettuale è necessario suddividerlo in 3 gruppi:
1. capitale umano (abilità, esperienza, senso di appartenenza, valori, capacità di adattarsi al nuovo e creatività)
2. capitale di struttura (tecnologia, invenzioni, pubblicazioni e processi interni tutelati da diritti di proprietà)
3. capitale esterno o del cliente
In sostanza per riconoscere se il capitale intellettuale è davvero un valore aggiunto dobbiamo porci 3 domande
1.Il cliente ha sufficienti informazioni per apprezzare questa differenza di valore fra la nostra offerta e quella della concorrenza?
2.il concorrente o chi vi attribuisce valore può essere disposto a pagare per entrarne in possesso?
3.il capitale intellettuale presente nell’azienda possiede caratteristiche misurabili, adeguate, attendibili, tali da contribuire a creare differenze di valore fra la nostra offerta di prodotti/servizi e quelli della concorrenza
Capitale intellettuale, consulenza azienda, controllo di gestione
Uno degli argomenti che mi ha appassionato e che ho provato a implementare in alcune aziende è stato l’utilizzo dei Costi della Non Qualità per scoprirne i costi nascosti.
I Costi della non qualità: sono quelli derivanti da inconvenienti,da non conformità.
A mio parere, troviamo il succo di questo sistema in questa bellissima definizione:
“Gli insuccessi interni sono il prodotto di quello che spesso viene definito “lo stabilimento nascosto”, in quanto di essi non si ha sentore all’esterno. Tuttavia l’entità di tali insuccessi e dei costi relativi è in molti casi rilevante e la loro riduzione costituisce un’occasione notevole di miglioramento del reddito aziendale (“l’oro nella miniera”)
(Fonte: Quanto costa la qualità –Carlo Baù-AldoMerico- Il Sole 24 ore Libri)”
Ho iniziato questo post parlando al passato perché ho trascurato momentaneamente questo sistema, infatti ho spostato il mio Focus sulla pianificazione aziendale economica e finanziaria.
Per questo sistema, che ho sempre avuto a cuore, ho deciso di fare nuovi tentativi e di ripromuoverlo, dopo aver letto la “ Nuova Legge di Attrazione” di Viviana Grunert e Giacomo Bruno, riscoprendo l’importanza di guardare al passato come fonte di risorse.
Scoprire il sistema dei Costi della Non qualità oltre ad essere utile è anche molto gratificante e talvolta motivante anche per il personale aziendale.
Pensa se ci permettessero di implementare tale sistema negli Enti Pubblici quanto risparmio per la collettività potrebbe saltarne fuori.
In una delle piccole aziende meccaniche in cui ho implementato il sistema di controllo dei “Costi della Non Qualità”, si arrivò a quantificare in soldi quanto l’impresa gettava via per le inefficienze e gli sprechi.
Sono cifre di tutto rispetto e in percentuale basandomi proprio sul caso reale in questione si andava mediamente intorno al 2 %-2,5% del fatturato
Tra l’altro chi ha già la certificazione ISO9001 alcune misurazione le fa già quindi tirare fuori i numeri è più semplice .
Ma in cosa consistono queste misure?
Faccio un brevissimo riepilogo di quelle che potrebbero essere le misurazioni dei costi per poi adattarli a quasi tutte le realtà anche di diversi settori
Facciamo un esempio pratico come spesso capita di vedere
a) Un ritardo di consegna di merce determinate da parte del fornitore, procura un fermo produzione,
b) Reclamo dal cliente che non si vede consegnare il lavoro in tempo e ci applica una penale
c) Dobbiamo sostenere anche una serie di perdite di tempo da parte del nostro personale per sollecitare tramite telefono ,fax e-mail i materiali in ritardo
d) Dobbiamo sostenere costi extra di trasporto,
e) Quando arriva la merce, occorre anche fare gli straordinari per diminuire i costi di penale e rischiare di perdere anche il cliente
A quanto ammontano i Costi nascosti???
Occorre conteggiare tutti i costi extra che in una situazione normale non ci sarebbero stati, misurando le ore perse, i materiali scartati, i costi doppi.
Questa è la realtà e purtroppo ancora la maggior parte delle aziende non sa con esattezza quanti soldi butta via in questo modo.
E tu hai mai provato a misurare i tuoi sprechi o quelli che gli altri ti procurano?
A Cura di Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Articolo pubblicato su www.giacomobruno.it
controllo di gestione, costi aziendali, costi non qualità, lotta agli sprechi, sprechi aziendali
Pur sembrando illogico, nei settori tradizionali, molto spesso la liquidità diminuisce con l’aumentare del fatturato.
Spesso i crediti verso clienti non vengono riscossi nelle tempistiche giuste o addirittura non saldati con la prontezza occorrente a pagare i debiti verso fornitori.
La redditività si riduce con l’assunzione di altro personale . Occorre altro spazio per la struttura, ed aumentano i costi fissi.
Quindi chi punta all’aumento dei fatturati dovrebbe tenere sotto controllo lo sviluppo dell’azienda tramite piani finanziari e budget.
Occorre stare attenti ai finanziamenti per l’espansione cioè non si dovrebbe mai, a mio avviso, pensare di pagare i debiti con i fatturati sperati
Se non hai le giuste risorse alle spalle nel caso in cui gli incassi non vanno come pensavi, dopo sono “dolori”. Io sono particolarmente fissato con la liquidità aziendale per me è un aspetto che un imprenditore deve curare molto attentamente.
E’ inutile lavorare tanto e non incassare o incassare male, o è un peccato andare a pagare troppi interessi alle banche poiché non è stata gestita bene la parte finanziaria.
Certo, come affrontato anche nell’Ebook “Amministrare l’Azienda”, questa affermazione può essere in parte smentita da chi ha completamente un business online dove i costi generalmente sono inferiori a quelli di un’azienda operante nei settori tradizionali e gli incassi vengono fatti prima di dare il prodotto servizio.
E tu cosa ne pensi?
A presto…
A Cura di Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Articolo pubblicato su www.GiacomoBruno.it
amministrare l'azienda. pianificazione aziendale, controllo di gestione, liquidità aziendale
Ciao, oggi mi va di raccontati una delle esperienze che più mi ha toccato nei primi anni di attività come formatore.
Il tutto si svolse nel marzo 2002 alla fine di un corso di formazione in Liguria, nel quale avevo fatto docenza ai dirigenti di una piccola impresa del settore metalmeccanico ed avevo trattato temi quali Il just in time per il miglioramento della performance del magazzino e il kaizen.
Dopo il corso fui incaricato di fare un pomeriggio di lezione a tutti i dipendenti per sensibilizzarli al miglioramento continuo, argomento che era tanto caro alla direzione .
Durante quella lezione che vedeva coinvolti circa 12 dipendenti potevo notare l’interesse della metà di loro, gli altri erano tra l’assente e l’interessato tranne 2 proprio disinteressati.
A quel punto entrai nel vivo parlando e prendendo per esempio proprio la loro officina.
Cominciai a parlare delle 5S soffermandomi soprattutto sui punti 2 e 3 (riprendo ora quanto ho gia scritto nel precedente post)
1.Separazione (Seiri): bisogna suddividere ciò che è necessario e ciò che non lo è e scartare quest’ultimo;
2. Ordine (Seiton): bisogna collocare gli oggetti necessari dove occorrono;
3. Pulizia (Seiso): bisogna eliminare sporco nelle macchine e nell’ambiente;
4. Standardizzazione (Seiketsu): bisogna sistemare i reparti e impianti nelle condizioni migliori;
5. Disciplina (Shitsuke): bisogna essere in grado di utilizzare con autodisciplina i quattro punti di cui sopra.
Uno dei più giovani operai, che risultava essere tra quelli disinteressati, si irrigidì e un po’ seccato mi disse : “ Ma ora noi dobbiamo perdere una giornata per ascoltare un consulente che ci dice che dobbiamo pulire l’officina e tenere ordinato? Sono cose che sappiamo già, non serve che ce le dici tu!!!!”
In quel momento feci un gran bel respiro contai fino a 10, forse erroneamente poiché non avevo calcolato questa reazione, poi risposi con tutta calma e nello stesso tempo con decisione che, se la direzione aveva intrapreso questo cammino sapendo bene di cosa avrei parlato, un motivo forse c’era.
A quel punto intervenne il Titolare dell’impresa e gli disse : “Visto che parli tanto, quant’è che non metti in ordine il tuo posto di lavoro? “Potete immaginare in quel momento il silenzio e la tensione in quella stanza.
Subito dopo il giovane confermò che aveva ragione il titolare e da lì l’atmosfera si rilassò. Immediatamente dopo ci fu un coinvolgimento incredibile, poiché ognuno raccontava i suoi episodi.
Mentre ciascuno diceva la sua, venivano fuori sempre più problematiche aziendali che portavano solo a far notare uno spreco di tempo e soldi.
Per farla breve quella fu secondo me una giornata molto costruttiva per l’Azienda oltre che per me, poiché da quel momento in poi l’Amministratore mi incaricò di fare colloqui con tutti i dipendenti per misurare la loro soddisfazione e cercare di rendere migliore il clima aziendale e di conseguenza migliorare la motivazione del personale e l’organizzazione del lavoro.
Per quanto riguarda invece il rispetto delle 5S ricordo che la settimana dopo quando entrai in azienda uno dei dipendenti presenti al corso mi venne incontro e insieme al capo officina mi fece vedere i miglioramenti e la pulizia apportata nel loro luogo di lavoro.
Coinvolgendo anche gli altri lavoratori, egli mi faceva notare orgoglioso, ogni piccola cosa, anche per esempio dove erano stati spostati e collocati certi tipi di attrezzi dimostrandomi che grazie a quelle modifiche lui ed i colleghi risparmiavano tempo.
E invece per me quale è stata la lezione?
- Mi sono subito messo in discussione per il mio approccio verso i dipendenti ed ho anche imparato che le obiezioni bisogna prevenirle in anticipo.
- Mi sono convinto che i cambiamenti devono essere voluti dalla Direzione ma se prima non li spieghi e li fai percepire alla base diventa difficile apportarli.
- Quando spieghi alcuni concetti è inutile parlare e fare vedere le slide, la lezione l’avrei dovuta tenere in officina e non in ufficio, per fare subito rendere conto che ciò che viene insegnato col kaizen può essere un beneficio per tutta l’azienda.
- Ho visto e toccato con mano che la motivazione delle persone può effettivamente trasformare un posto di lavoro e questo è stato per me uno dei più belli insegnamenti di tutta quell’esperienza.
Ti sono mai capitate esperienze simili? Cosa ne pensi?
A Cura di Patrizio Gatti,
Consulente di direzione aziendale,
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Articolo pubblicato il 28.10.2008 su www.giacomobruno.it
Amministrazione, controllo di gestione, kaizen, miglioramento aziendale
E’ vero che le banche prestano i soldi a chi ha i soldi?
Sembra una cosa assurda, purtroppo, anche se in maniera diversa, la sostanza è grossomodo quella scritta nel titolo.
Più che dare i soldi a chi ha i soldi, l’affermazione corretta è dare i soldi a chi può dimostrare di avere una capacità di reddito per poter rimborsare i finanziamenti.
Il richiedente deve avere adeguate garanzie per poter assicurare la banca, che se il debitore non paga, l’Istituto potrà rivalersi su altri beni..
Quindi se chiedi un finanziamento devi avere o redditi abbastanza buoni che dimostrino di poter pagare il finanziamento, oppure garanzie adeguate che possono consistere in immobili, soldi liquidi, magari (come piace ai finanziatori) investiti in obbligazioni della banca finanziatrice, oppure fideiussioni di terze persone (genitori, nonni, parenti,) che abbiano un reddito o patrimonio tale da lasciare tranquilla la banca.
Per quanto riguarda le aziende occorre sapere che dal 01.01.2008 è entrato in vigore. L’accordo di Basilea 2 che ha introdotto la novità che la Banca per decidere se dare credito o no all’impresa dovrà misurare le rischiosità attraverso lo strumento del RATING (valutazione del merito creditizio)
Per l’assegnazione del Rating assumono importanza il tipo di informazioni ottenute dalle imprese che possono essere ricavate dal bilancio di esercizio dalle dichiarazioni dei redditi, dal comportamento dell’andamento bancario e in misura inferiore dalle valutazioni di business plan, budget economici e finanziari e dati informativi personali.
Come devono muoversi le imprese ?
Ciò che fa la differenza è la gestione finanziaria che non dovrebbe essere fatta occasionalmente, ma in maniera regolare, i finanziamenti non vanno mai chiesti all’ultimo momento o almeno io lo sconsiglio sempre ..
L’impresa tramite una programmazione finanziaria deve puntare ad avere sempre gli affidamenti giusti per avere di continuo a disposizione i soldi in maniera da evitare di andare in extrafido, che penalizzerebbe il ns. Rating e di conseguenza la ns. capacità di credito e il ns. costo del denaro.
A Cura di Patrizio Gatti, Consulente di direzione aziendale
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Articolo pubblicato il 09.10.2008 su www.giacomobruno.it
Amministrazione, controllo di gestione, finanziamenti, pianificazione finanziaria
“Ci si può “lanciare nel vuoto “ ma si rischia una caduta rovinosa. Gli imprenditori di successo sono, di norma, coloro che si sono presi il tempo per valutare tutti gli aspetti del loro business e hanno messo a punto precisi piani per il loro futuro.”
Linda Pinson e Yerry Jinnett – Dal libro:”Il Business Plan”
Ogni idea imprenditoriale, prima di diventare un’ iniziativa concreta, dovrebbe essere valutata nei minimi particolari. Uno degli strumenti principali per capire se l’idea sta in piedi è il Business Plan.
La domanda che mi è stata fatta nel settembre 2008 da un giovane Laureato toscano che vuole aprirsi una attività è stata:
“Mi sono reso conto del mercato di riferimento, dei punti di forza e debolezza, e che l’attività può guadagnare. Quindi il Business plan cosa mi potrebbe dare in più di quanto non ho già visto?”
In effetti Lui aveva già fatto tanto ed anche bene, e, anche se era ad un buon punto, aveva tralasciato la pianificazione dei flussi finanziari, in sostanza il vedere di quanti soldi avrà bisogno per i prossimi 3 anni, e di conseguenza di quanti finanziamenti avrebbe dovuto andare a chiedere in banca e soprattutto vedere se fosse poi stato in grado di pagarli.
Quello che mi voglio raccomandare è che, quando si intraprende una nuova avventura imprenditoriale soprattutto offline, il Business plan dovrebbe sempre essere fatto.
E’ opportuno inoltre cercare di non sottovalutare gli imprevisti per esempio fluttuazioni delle scorte, rinvii dei pagamenti da parte dei clienti, e ordinazioni troppo gonfie per merci che rimangono in magazzino, e occorre fare attenzione all’IVA .
L’IVA (imposta sul valore aggiunto)??? ma non è una partita di giro?
Si certamente, infatti all’inizio si investe tanto e solitamente non si vende moltissimo.
Questo ci porta ad avere crediti verso lo stato e per un periodo più o meno breve l’IVA pagata ai fornitori non l’hai ancora riscossa con le vendite effettuate, tradotto significa che dovresti provvedere con degli adeguati finanziamenti.
Ma queste problematiche si hanno per le attività online?
Spesso le attività offline per partire hanno bisogno di consistenti investimenti a differenza di alcune attività online.
Infatti un’altra obiezione che mi sono trovato è stata che, “per chi fa business col web non ha i tempi tecnici per valutazioni con business plan poiché il mondo internet è velocissimo e a volte per fare un piano d’impresa ci vogliono settimane e settimane”.
E Tu cosa ne pensi?
A Cura di Patrizio Gatti,
Consulente di direzione aziendale
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Articolo di Patrizio Gatti Pubblicato su www.giacomobruno.it
Amministrazione, Business Plan, controllo di gestione, Patrizio Gatti, pianificazione aziendale
-Articolo di Patrizio Gatti tratto dal blog www.giacomobruno.it
Quando mi trovo ad insegnare ad un amministrativo mi vengono naturali fare alcune raccomandazioni proprio prendendo come spunto la mia esperienza lavorativa.
Queste raccomandazioni si sono trasformate nell’acronimo C.P.C.M.
, suggerimenti secondo me basilari per mantenere un controllo di gestione efficace.
Vediamone per ora brevemente solo uno :
C = COSTANZA di seguire sempre regolarmente le solite procedure.
Per esempio se decido di controllare la redditività dei miei cantieri, dei miei lavori, conviene darsi una data di riscontro della verifica e farla sempre costantemente come per esempio controllare la redditività dei miei cantieri ogni giorno 20 del mese.
Il controllo fatto regolarmente può diventare anche “noioso” ed è questa la difficile sfida del controllo di gestione moderno.
Per questo vanno individuate le verifiche giuste per ogni azienda e bisogna fare in maniera di non essere inquadrati rigidamente.
In effetti la verifica spesso diventa quasi una routine e non di rado il personale interno tende a rimandare o addirittura ad evitare poiché spesso i risultati tra un mese e l’altro possono non essere tanto discordanti e a volte viene dato più peso a cose che sono più operative e sembrano più urgenti.
Attenzione però, certe procedure sono importanti se i dati sono visti e confrontati nel tempo e una minima variazione se non presa nel momento giusto può essere imprudente per l’azienda .
Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Amministrazione, analisi redditività, controllo di gestione
