Vediamo un esempio reale.
In una impresa metalmeccanica di carpenteria pesante che lavora su grosse commesse è stato inviato un ordine di merce al fornitore utilizzando il fax .

Il materiale spedito dal fornitore è arrivato non conforme nonostante il fax del mittente riportava i dati dell’ordinativo nel modo corretto. Il Costo del vettore era a carico dell’azienda metalmeccanica.

Cosa ha determinato in azienda la consegna di materiale sbagliato?
A causa dell’errata consegna di materiale , il magazziniere ha dovuto verificare il tutto , segnalarlo all’ufficio controllo il quale ha provveduto a compilare il dato nel determinato modulo predisposto dalla Direzione per la rilevazione delle non conformità.

L’addetto alla qualità ha comunicato il tutto all’impiegata che si occupava di acquisti la quale dopo una lunga telefonata di reclamo col fornitore ,ha scritto un fax e lo ha inviato .

Dopo qualche giorno, è arrivato il materiale giusto e qui è stato ricontrollato anche in maniera superiore al dovuto da parte del magazziniere .In questo caso da rilevare l’extra controllo per maggiore sicurezza, (questa volta il trasporto è a carico del venditore ). Costi per ore straordinarie del personale per cercare di consegnare il tutto nel più breve tempo possibile.

Nonostante le ore straordinarie, la volontà dell’azienda e dei suoi dipendenti l’errata data di consegna del fornitore ha determinato un ritardo della consegna dell’impianto da parte della carpenteria al cliente, il quale ha applicato la penale come previsto dal contratto.

Sono state fatte tante telefonate ed incontri della direzione dell’azienda metalmeccanica per scusarsi dell’accaduto e per cercare di non perdere il cliente .
Nonostante ciò la carpenteria ha avuto una perdita di immagine con conseguenze non ancora conosciute.
Quanto è stato IL COSTO?????

Quante volte si sente di casi simili . Si prendono provvedimenti per diminuire gli sprechi o per lo meno per misurarli?

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Leggendo questo ebook entrerai nel mondo dei costi aziendali e scoprirai vari modi pratici per controllarli e ridurre gli sprechi.

È molto importante rendersi conto che conoscere tutte le spese è essenziale per avere una base per le scelte da farsi.

L’ebook è rivolto a chi vuole limitare al massimo gli sprechi di denaro nella sua azienda, agli amministrativi esperti che vogliono confrontare il loro sistema di controllo, agli imprenditori che desiderano mettere sotto esame i costi della loro impresa, a chi non è specialista in materia e che vuole avere una base sulla quale implementare un sistema di verifica della sua gestione.

Per la presentazione completa dell’ebook per andare direttamente al sito dell’Editore clicca qui

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Da anni l’azienda produce una certa quantità di componenti ed ha sempre avuto i magazzini con un numero sufficiente di prodotti per soddisfare le esigenze della clientela.

All’azienda non mancava l’utile finale netto anzi, questo è sempre stato congruo con il fatturato.
Negli ultimi 2 anni tuttavia c’è stato un guadagno in parte dovuto ad un aumento sproporzionato della produzione di prodotti che giacciono in magazzino.

Purtroppo il responsabile dell’officina continuava a far produrre con la massima efficienza prodotti finiti, con la speranza che prima o poi le vendite ritornassero come qualche tempo prima .
In pratica l’impresa acquistava materie prime , il personale produceva nonostante il mercato si era fermato.

Il risultato ?
Aumento del capitale circolante netto operativo quindi diminuzione di liquidità con incremento dell’indebitamento verso fornitori e verso banche.

Con l’analisi economica finanziaria con l’utilizzo del software Top Value si è riscontrato che l’azienda ha ottenuto uno scoring finanziario buono .

Nel 2009 ,prendendo come paragone la scala tipo Standard & Poors ha ottenuto A+ (alta affidabilità creditizia) mentre nel 2010 BB+(buona attendibilità creditizia) .

Storicamente l’azienda aveva avuto sempre indici di bilancio buoni quali il debt equity ratio vicino all’1 il che significa che il rapporto tra indebitamento e capitale proprio è molto buono , e la leva finanziara positiva che è la differenza tra ROI e ROD. Questo confronto è basilare per decidere la convenienza o meno a sovvenzionare gli investimenti con finanziamenti esterni.

Ora ,per evitare di entrare troppo nel dettaglio dell’analisi , una cosa importante però che ho detto all’imprenditore la voglio ricordare :

“Se non puoi fare andare fuori la merce e non hai ordini in corso per i tuoi prodotti finiti, evita di produrli, altrimenti l’azienda si troverà ad adoperare liquidità che potrebbe utilizzare per altre attività.”

Come per l’azienda in questione poi ci si ritrova a chiedere alle banche un finanziamento per ripristino della liquidità .

A cura di Patrizio Gatti

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E questo è vero sia per le imprese che per le battaglie .

E’ sempre possibile beneficiare di una buona pianificazione sia a lungo termine che con altri strumenti a breve .

Lo scopo della pianificazione aziendale è ottimizzare la propria attività: entrate ed uscite pianificate, una migliore gestione, lavoro di squadra, collaborazione, monitoraggio dei risultati anche per arrivare a migliorare le produzioni .

“Le cose buone capitano solo se sono state pianificate; le cose cattive capitano da sé”
Crosby Philip B.

L’importante è limitare gli orizzonti ad obiettivi controllabili periodicamente e attribuire responsabilità specifiche.

Adatto a questo scopo è il budget che rimane lo strumento base di pianificazione e conduzione nelle imprese per la programmazione e il controllo della gestione annua.

La preparazione annua del budget, è un momento di ragionamento a proposito delle scelte che riguardano l’azienda in vista anche dei programmi a lungo termine.

Proprio due giorni fa un Direttore di una piccola Azienda mi ha fatto osservare che a volte c’è chi pensa che il budget sia qualcosa che appartenga solo agli amministrativi.

In realtà essi hanno un ruolo importante per la raccolta delle informazioni e per mettere insieme i numeri e permettere i giusti conteggi, ma i protagonisti per poter dare le cifre giuste sono i commerciali, i tecnici , i responsabili della produzione , oltre naturalmente alla direzione che dovrebbe dettare le linee guida per gli obiettivi che vuole ottenere .

La pianificazione annuale con il budget consentono di rilevare con trasparenza le vie verso le quali l’impresa si dirige.

A cura di Patrizio Gatti

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Il metodo per arrivare  alla previsione finanziaria delle fonti ed impieghi è il confronto tra budget previsto a fine periodo e lo stato patrimoniale riferito all’inizio dello stesso periodo.

Ora vediamo un esempio  per  arrivare  in concreto alla tecnica del prospetto fonti impieghi

Per l’anno n+1 si programmano i seguenti impieghi:

Il valore di incremento dei crediti è dato dal una previsione di vendita diviso l’indice di rotazione dei crediti

Si prevedono le seguenti fonti disponibili:

Da queste prime considerazioni si nota che il fabbisogno finanziario è elevato

Si decide quindi di aumentare il capitale sociale di € 7.000,00

Rimane da considerare che il debito bancario aumenterà anche degli interessi maturati per far fronte agli impegni

La tecnica illustrata permette di dare una rappresentazione breve e semplice della dinamica finanziaria che permette di farci conoscere  le variazione delle grandezze patrimoniali legate  alle attività di budget e consente di dar rilievo alle azioni svolte e da svolgere durante l’anno e le risorse utili per farvi fronte.

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articolo prelevato da http://planconsulting.it/blog

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Herb Kelleher ,cofondatore di Southwest Airlines
( frase prelevata dal libro di Timothy  Ferriss “ 4 Ore alla Settimana”)

Riprendo l’articolo precedente per continuare  quanto già iniziato a scrivere

ciao e Buona lettura  .

La capacità professionale deve essere riconosciuta ed incentivata, sia in termini di valorizzazione che di retribuzione e responsabilizzazione.

La perdita della risorsa professionale comporta tre tipi di costo intangibile:

* la difficoltà di sostituzione
* il tempo di acquisizione
* il tempo per lo sviluppo delle competenze della risorsa subentrante (eventuale)

Vediamo un altro esempio: il soggetto A propone progetti innovativi al proprio superiore il quale li accetta, ma non gratifica il dipendente. A non si sente apprezzato, comincia a perdere il senso di appartenenza alla società, pensa che il suo lavoro è sì accolto, ma non riceve incentivi che in altri luoghi sono dispensati.

Il risultato è che A si trasferisce in un’altra azienda e ricopre un ruolo più qualificante e retribuito. La società X si troverà dunque a dover fare fronte al costo di sostituzione del dipendente uscente ed al costo di tempo per trovare un altro soggetto con le stesse caratteristiche. A queste tipologie di costi se ne aggiunge un’altra eventuale, ovvero il caso in cui la risorsa subentrante non abbia le caratteristiche del soggetto A e si impieghino risorse aggiuntive per l’addestramento.

Riflesso della situazione esposta è un rallentamento della crescita in termini di competenza e sviluppo delle attività (carattere intellettuale), ma anche e soprattutto un rallentamento della produzione (carattere materiale).

Il capitale umano presente in un’azienda ha un valore invisibile, ma rappresenta l’innovazione e la crescita.

E’ da notare che il capitale umano è uno dei principali motivi per cui i clienti si rivolgono a quella azienda e non a un suo concorrente.

Tornando all’esempio, si può dire infatti che il soggetto A, oltre a sviluppare progetti, era anche un buon comunicatore. La sua perdita pertanto aggiunge ai costi già descritti, un’altra tipologia: l’insoddisfazione del cliente. Infatti, può anche verificarsi l’ipotesi di un’evaporazione dei clienti al concorrente che gratifica il neo assunto soggetto A.

Quindi le domande che ci si dovrebbe porre nel momento della valutazione sono:

Quella risorsa ha creato un valore aggiunto all’azienda?

E se sì, la gratifico e la incentivo?

Dal punto di vista più strettamente tecnico è possibile misurare il capitale umano tramite determinati indicatori quali ad esempio:

Indicatori di stabilità in azienda:

Età media del personale, attraverso la quale comprendere il grado di esperienza e di rinnovamento delle competenze interne

* Flusso di ricambio del personale, al fine di verificare i motivi della mobilità

* Percentuale neo assunti in un arco temporale di uno o due anni.

* Soddisfazione del dipendente

* Numero dipendenti per categoria

* Costo medio dell’azienda per categoria

Indicatori di competenza:

Numero medio di anni di esperienza dei dipendenti per settore di produzione

* Numero medio di anni di anzianità aziendale del personale per area funzionale
* Percentuale dei dipendenti esperti e loro età media e numero medio di anni di anzianità
* Percentuale dei dipendenti con meno di due anni di esperienza

Indicatori di efficienza:

Valore aggiunto per ogni singola persona (management, staff, line)

Indicatori di crescita:

* Percentuale dipendenti con diploma di laurea
* Numero curriculum vitae gestiti nelle selezioni
* Percentuale di fatturato investita in “knowledge” ovvero in formazione
* Investimento pro capite in formazione
* Competenze del management
* Percentuale media di anzianità del management e del personale

(Fonti: L. Edvinsson, “Knowledge Sharing Excercise (luglio 2001), in J.H. Daum, Intangibile Assets and Value Creation, John Wiley & sons Ltd, 2003.-M. Monteleone – Ricerca area pianificazione e controllo di Isvor Fiat.)

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Alla prima questione, si può rispondere che il capitale intellettuale non è altro che un valore intangibile ed invisibile.

Alla seconda questione si risponde che serve alle imprese, alle organizzazioni e agli enti pubblici per crescere bene ed ottenere un profitto più qualitativo.

Intellectual Capital, secondo L. Edvinsson ( “Knowledge Sharing Excercise (luglio 2001), in J.H. Daum, Intangibile Assets and Value Creation, John Wiley & sons Ltd, 2003) indica un concetto totale di conoscenza basato su relazioni e competenze con lo scopo di crescere e creare valore.

Questo aspetto è al centro di un vivace dibattito economico in quanto abbraccia la sfera dei nuovi principi contabili internazionali (IAS), i bilanci e l’impatto sull’intera governance aziendale.

In Italia, sembrerebbe che il capitale intellettuale non è stato ancora del tutto valorizzato: solo alcune le imprese sono precorritrici di questo strumento innovativo.

Queste imprese valorizzano il capitale intellettuale in quanto comprendono meglio il valore occulto che è capace di attribuire alla loro attività: infatti a causa dei frequenti flussi di ricambio queste imprese si rendono conto del suo valore nel momento in cui non è più presente al loro interno.

Allora, come è possibile valorizzare il capitale intellettuale?

Il primo passo è fare il censimento del capitale immateriale ed associare ad esso una serie di indicatori di efficienza, di stabilità, d’innovazione, di crescita, di esperienza e competenza.

Il secondo passo sarà quello di far crescere il capitale attraverso la formazione del personale, la ricerca e lo sviluppo.

Al fine di valutare e valorizzare il capitale intellettuale è necessario suddividerlo in 3 gruppi:

1. capitale umano (abilità, esperienza, senso di appartenenza, valori, capacità di adattarsi al nuovo e creatività)
2. capitale di struttura (tecnologia, invenzioni, pubblicazioni e processi interni tutelati da diritti di proprietà)
3. capitale esterno o del cliente

In sostanza per riconoscere se il capitale intellettuale è davvero un valore aggiunto dobbiamo porci 3 domande

1.Il cliente ha sufficienti informazioni per apprezzare questa differenza di valore fra la nostra offerta e quella della concorrenza?

2.il concorrente o chi vi attribuisce valore può essere disposto a pagare per entrarne in possesso?

3.il capitale intellettuale presente nell’azienda possiede caratteristiche misurabili, adeguate, attendibili, tali da contribuire a creare differenze di valore fra la nostra offerta di prodotti/servizi e quelli della concorrenza

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Ho iniziato questo post parlando al passato perché ho trascurato momentaneamente questo sistema, infatti ho spostato il mio Focus sulla pianificazione aziendale economica e finanziaria.

Per questo sistema, che ho sempre avuto a cuore, ho deciso di fare nuovi tentativi e di ripromuoverlo, dopo aver letto la “ Nuova Legge di Attrazione” di Viviana Grunert e Giacomo Bruno, riscoprendo l’importanza di guardare al passato come fonte di risorse.
Scoprire il sistema dei Costi della Non qualità oltre ad essere utile è anche molto gratificante e talvolta motivante anche per il personale aziendale.
Pensa se ci permettessero di implementare tale sistema negli Enti Pubblici quanto risparmio per la collettività potrebbe saltarne fuori.

In una delle piccole aziende meccaniche in cui ho implementato il sistema di controllo dei “Costi della Non Qualità”, si arrivò a quantificare in soldi quanto l’impresa gettava via per le inefficienze e gli sprechi.
Sono cifre di tutto rispetto e in percentuale basandomi proprio sul caso reale in questione si andava mediamente intorno al 2 %-2,5% del fatturato
Tra l’altro chi ha già la certificazione ISO9001 alcune misurazione le fa già quindi tirare fuori i numeri è più semplice .

Ma in cosa consistono queste misure?

Faccio un brevissimo riepilogo di quelle che potrebbero essere le misurazioni dei costi per poi adattarli a quasi tutte le realtà anche di diversi settori

Facciamo un esempio pratico come spesso capita di vedere

a) Un ritardo di consegna di merce determinate da parte del fornitore, procura un fermo produzione,
b) Reclamo dal cliente che non si vede consegnare il lavoro in tempo e ci applica una penale
c) Dobbiamo sostenere anche una serie di perdite di tempo da parte del nostro personale per sollecitare tramite telefono ,fax e-mail i materiali in ritardo
d) Dobbiamo sostenere costi extra di trasporto,
e) Quando arriva la merce, occorre anche fare gli straordinari per diminuire i costi di penale e rischiare di perdere anche il cliente
A quanto ammontano i Costi nascosti???
Occorre conteggiare tutti i costi extra che in una situazione normale non ci sarebbero stati, misurando le ore perse, i materiali scartati, i costi doppi.

Questa è la realtà e purtroppo ancora la maggior parte delle aziende non sa con esattezza quanti soldi butta via in questo modo.
E tu hai mai provato a misurare i tuoi sprechi o quelli che gli altri ti procurano?
A Cura di Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Articolo pubblicato su www.giacomobruno.it

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Pur sembrando illogico, nei settori tradizionali, molto spesso la liquidità diminuisce con l’aumentare del fatturato.

Spesso i crediti verso clienti non vengono riscossi nelle tempistiche giuste o addirittura non saldati con la prontezza occorrente a pagare i debiti verso fornitori.

La redditività si riduce con l’assunzione di altro personale . Occorre altro spazio per la struttura, ed aumentano i costi fissi.
Quindi chi punta all’aumento dei fatturati dovrebbe tenere sotto controllo lo sviluppo dell’azienda tramite piani finanziari e budget.

Occorre stare attenti ai finanziamenti per l’espansione cioè non si dovrebbe mai, a mio avviso, pensare di pagare i debiti con i fatturati sperati

Se non hai le giuste risorse alle spalle nel caso in cui gli incassi non vanno come pensavi, dopo sono “dolori”. Io sono particolarmente fissato con la liquidità aziendale per me è un aspetto che un imprenditore deve curare molto attentamente.

E’ inutile lavorare tanto e non incassare o incassare male, o è un peccato andare a pagare troppi interessi alle banche poiché non è stata gestita bene la parte finanziaria.

Certo, come affrontato anche nell’Ebook “Amministrare l’Azienda”, questa affermazione può essere in parte smentita da chi ha completamente un business online dove i costi generalmente sono inferiori a quelli di un’azienda operante nei settori tradizionali e gli incassi vengono fatti prima di dare il prodotto servizio.

E tu cosa ne pensi?
A presto…

A Cura di Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Articolo pubblicato su www.GiacomoBruno.it

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Ciao, oggi mi va di raccontati una delle esperienze che più mi ha toccato nei primi anni di attività come formatore.
Il tutto si svolse nel marzo 2002 alla fine di un corso di formazione in Liguria, nel quale avevo fatto docenza ai dirigenti di una piccola impresa del settore metalmeccanico ed avevo trattato temi quali Il just in time per il miglioramento della performance del magazzino e il kaizen.
Dopo il corso fui incaricato di fare un pomeriggio di lezione a tutti i dipendenti per sensibilizzarli al miglioramento continuo, argomento che era tanto caro alla direzione .

Durante quella lezione che vedeva coinvolti circa 12 dipendenti potevo notare l’interesse della metà di loro, gli altri erano tra l’assente e l’interessato tranne 2 proprio disinteressati.

A quel punto entrai nel vivo parlando e prendendo per esempio proprio la loro officina.
Cominciai a parlare delle 5S soffermandomi soprattutto sui punti 2 e 3 (riprendo ora quanto ho gia scritto nel precedente post)

1.Separazione (Seiri): bisogna suddividere ciò che è necessario e ciò che non lo è e scartare quest’ultimo;
2. Ordine (Seiton): bisogna collocare gli oggetti necessari dove occorrono;
3. Pulizia (Seiso): bisogna eliminare sporco nelle macchine e nell’ambiente;
4. Standardizzazione (Seiketsu): bisogna sistemare i reparti e impianti nelle condizioni migliori;
5. Disciplina (Shitsuke): bisogna essere in grado di utilizzare con autodisciplina i quattro punti di cui sopra.

Uno dei più giovani operai, che risultava essere tra quelli disinteressati, si irrigidì e un po’ seccato mi disse : “ Ma ora noi dobbiamo perdere una giornata per ascoltare un consulente che ci dice che dobbiamo pulire l’officina e tenere ordinato? Sono cose che sappiamo già, non serve che ce le dici tu!!!!”

In quel momento feci un gran bel respiro contai fino a 10, forse erroneamente poiché non avevo calcolato questa reazione, poi risposi con tutta calma e nello stesso tempo con decisione che, se la direzione aveva intrapreso questo cammino sapendo bene di cosa avrei parlato, un motivo forse c’era.

A quel punto intervenne il Titolare dell’impresa e gli disse : “Visto che parli tanto, quant’è che non metti in ordine il tuo posto di lavoro? “Potete immaginare in quel momento il silenzio e la tensione in quella stanza.

Subito dopo il giovane confermò che aveva ragione il titolare e da lì l’atmosfera si rilassò. Immediatamente dopo ci fu un coinvolgimento incredibile, poiché ognuno raccontava i suoi episodi.

Mentre ciascuno diceva la sua, venivano fuori sempre più problematiche aziendali che portavano solo a far notare uno spreco di tempo e soldi.

Per farla breve quella fu secondo me una giornata molto costruttiva per l’Azienda oltre che per me, poiché da quel momento in poi l’Amministratore mi incaricò di fare colloqui con tutti i dipendenti per misurare la loro soddisfazione e cercare di rendere migliore il clima aziendale e di conseguenza migliorare la motivazione del personale e l’organizzazione del lavoro.

Per quanto riguarda invece il rispetto delle 5S ricordo che la settimana dopo quando entrai in azienda uno dei dipendenti presenti al corso mi venne incontro e insieme al capo officina mi fece vedere i miglioramenti e la pulizia apportata nel loro luogo di lavoro.

Coinvolgendo anche gli altri lavoratori, egli mi faceva notare orgoglioso, ogni piccola cosa, anche per esempio dove erano stati spostati e collocati certi tipi di attrezzi dimostrandomi che grazie a quelle modifiche lui ed i colleghi risparmiavano tempo.

E invece per me quale è stata la lezione?

- Mi sono subito messo in discussione per il mio approccio verso i dipendenti ed ho anche imparato che le obiezioni bisogna prevenirle in anticipo.

- Mi sono convinto che i cambiamenti devono essere voluti dalla Direzione ma se prima non li spieghi e li fai percepire alla base diventa difficile apportarli.

- Quando spieghi alcuni concetti è inutile parlare e fare vedere le slide, la lezione l’avrei dovuta tenere in officina e non in ufficio, per fare subito rendere conto che ciò che viene insegnato col kaizen può essere un beneficio per tutta l’azienda.

- Ho visto e toccato con mano che la motivazione delle persone può effettivamente trasformare un posto di lavoro e questo è stato per me uno dei più belli insegnamenti di tutta quell’esperienza.

Ti sono mai capitate esperienze simili? Cosa ne pensi?

A Cura di Patrizio Gatti,
Consulente di direzione aziendale,
Autore di “Amministrare l’Azienda”

Articolo pubblicato il 28.10.2008 su www.giacomobruno.it

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